Cuatro crisis en la historia de DataArt: lecciones y aprendizajes

16 abril
Mikhail Zavileisky, líder global de desarrollo organizacional en DataArt
Cuatro crisis en la historia de DataArt: lecciones y aprendizajes
La economía mundial está atravesando una fase de turbulencia y esa es una realidad con la que todos tenemos que lidiar. Pero esta crisis está lejos de ser la primera en la historia de DataArt, y la experiencia previa nos ha enseñado a mirar cada situación desde diferentes perspectivas y a aprender de ellas.

Unos años atrás, escribí sobre algunos períodos difíciles a los que nuestra compañía logró sobrevivir. Hoy, les cuento la versión ampliada de estas historias.

LA CRISIS PUNTO-COM

Desde que se fundó DataArt en 1997 y hasta 2001, aceptábamos todos los proyectos que podíamos, que en ese momento se relacionaban casi en su totalidad con Internet. Eso nos jugó a favor: cuatro años después de la apertura, ya habíamos reclutado a 120 personas. En ese entonces, trabajábamos prácticamente para un solo gran cliente: una empresa que nosotros mismos habíamos creado años antes, llamada Mail.ru, que representaba el 80% de nuestra facturación. Los demás eran startups que no nos generaban una cantidad significativa de ingresos.

Cuando la crisis punto-com golpeó al mercado de las compañías de Internet, perdimos a todos nuestros clientes de golpe y la mayoría de ellos nos dejó incluso deudas sin pagar. Yuri Milner, quien controlaba la adquisición de Mail.ru debido al grupo financiero que presidía, estaba listo para seguir contratándonos, pero con ciertas condiciones que advirtió muy honestamente: no pagaría lo suficiente y tendríamos que tomar nuevas tareas que nos resultaban mucho menos interesantes.

Cabe destacar que, a fines de los ‘90 y principios del 2000, nosotros mismos éramos completamente diferentes a como somos ahora. Si bien habíamos quedado en la cuerda floja, éramos descendientes de los conquistadores de Internet y creíamos que las soluciones tecnológicas resolvían mejor los problemas que cualquier método de ingeniería social; esto significa que siempre nos comportábamos como programadores orgullosos, defendiendo nuestras opiniones hasta el final, y a menudo nos resultaba más importante que gane nuestro argumento, antes de llegar a un plan constructivo durante las negociaciones.

 

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De esta forma, simplemente no pudimos aceptar dejar las grandes ligas ante Mail.ru, en especial porque ellos tenían sus raíces en nuestra empresa. ¿Hemos hecho lo correcto? No lo sé con seguridad. Al final tuvimos suerte, pero dudo mucho que, con el conocimiento y experiencia que tenemos ahora, volveríamos a rechazar tan tajantemente una propuesta así. En todo caso, trataríamos de encontrar nuevas formas de desarrollo en el tiempo de trabajo que nos quede juntos. Pero en ese entonces, pareció inaceptable.

Este fue el único caso en la historia de DataArt en el que tuvimos que reducir nuestro plantel significativamente. De las 120 personas, quedaron solo 40, quienes aceptaron “prestarle” a la empresa el 20% de sus salarios hasta que lleguen tiempos mejores (la otra alternativa era abandonar la oficina, pero la mayoría votó por no avanzar con esa opción). Por su parte, aquellos que se fueron recibieron una generosa indemnización, lo cual no era una práctica muy común en esa época. No queríamos quebrar y siempre estábamos dispuestos a pagar deudas y obligaciones en caso de liquidación comercial; pero nuestras reservas caían y los nuevos clientes aparecían de una forma dolorosamente lenta.

Para no perder de vista exactamente cuánto dinero quedaba, se elaboraba regularmente un informe de liquidez; queríamos tener la seguridad de poder pagarle una indemnización a todos en caso de tener que hacerlo. En el momento más dramático, que fue un año después del pico de la crisis, teníamos fondos para cubrir solamente 2.5 meses más de salarios. Afortunadamente, en este momento exacto, nuestros ingresos comenzaron a crecer nuevamente y el riesgo comenzó a alejarse. Después de un par de años, incluso el informe de liquidez perdió su significado y fue reemplazado por estados financieros estándar. (Por cierto, nuestras deudas fueron pagadas en su totalidad, incluso a aquellos que invirtieron en nosotros sin ninguna expectativa de recuperar su dinero).

 

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Detalles de la crisis

La crisis punto-com de 2000-2001 golpeó puntualmente al sector TI y terminó envolviendo a toda la industria en su conjunto. Esta, quizás, es su principal diferencia con respecto a todas las crisis económicas posteriores, incluida la actual. Cuando comenzó, fue muy difícil entender lo que sucedería con la tecnología de la información y nadie podía argumentar convincentemente ningún pronóstico optimista.

Nuestras debilidades

Entramos en un período de turbulencia con una cartera de negocios concentrada, sin ningún tipo de diversificación: un único cliente clave tenía una enorme influencia en nuestra estructura de ingresos, y absolutamente todas las empresas con las que trabajábamos, formaban parte de un único segmento del mercado: las compañías de Internet.

Aprendizajes y conclusiones

La lección más obvia que aprendimos fue la necesidad de diversificar nuestra cartera de clientes, aprender a jugar en industrias desconocidas y comprender las características de los negocios en cada sector en particular. En un nivel más abstracto, nos dimos cuenta de que la situación de crisis crea enormes oportunidades para la educación y permite ajustar la infraestructura interna, que durante un período de rápido crecimiento es mucho más difícil de hacer. Además, aprendimos que la crisis no es solamente una turbulencia que hay que atravesar con la menor pérdida humana posible, sino que es un tiempo ideal para prepararse para el período de crecimiento del mercado que viene inevitablemente después de cada crisis. Dado que la parte más interesante comienza una vez que se pasa el punto más bajo del mercado, es necesario considerar este punto con la suficiente fuerza.

Hoy, podemos decir que nuestra primera crisis nos curó de muchas de nuestras fallas. A su vez, nos dejó en claro que los principios que intentamos seguir basados ​​en convicciones personales pueden ser una herramienta de negocios. Aprendimos que las buenas relaciones tienen un precio y que la humanidad no es menos importante que el software.

CRISIS DE CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL

Luego de la experiencia que ganamos en la crisis punto-com, diversificamos nuestra cartera de clientes y nuestros servicios. Al mismo tiempo, ganamos un cliente maravilloso -un gran fondo de cobertura de Nueva York- cuya participación en nuestros ingresos creció rápidamente, llegando a un pico del 65%. Es fácil adivinar que, después de un tiempo y por razones ajenas a nosotros, esta empresa llevó a cabo una reorganización interna y comenzó a disminuir su trabajo con nosotros.

Esto sucedió muy rápido y no tuvimos el tiempo suficiente para prepararnos para esta reestructuración tan seria. Pero el cliente mismo y nuestra relación con él fueron tan buenos, que logramos superar esta crisis sin pérdidas notables. En 2005, ni siquiera detuvimos nuestro crecimiento; solo se desaceleró temporalmente.

 

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Detalles de la crisis

Esta segunda crisis no fue causada por factores económicos externos, sino que se redujo al hecho de que nosotros mismos permitimos un sesgo internamente, al prestarle servicio a un gran cliente (aunque su participación nunca llegó a ser tan alta como la de Mail.ru algunos años antes).

Nuestras debilidades

Nosotros mismos nos pusimos en una situación de riesgo al no ser capaces de enfocar nuestras energías en la búsqueda de nuevos clientes.

Aprendizajes y conclusiones

Desde la segunda crisis de DataArt, hemos tratado de garantizar que ningún cliente, ni siquiera el más grande, supere el 10% de nuestros ingresos totales. Al mismo tiempo, decidimos diversificar todos los componentes más importantes de nuestro negocio, porque no queríamos tener ningún punto crítico que pudiera afectar fatalmente a toda la compañía. Esto definió nuestro "agnosticismo tecnológico": hacemos nuestro mejor esfuerzo para no depender de una única tecnología o industria.

 

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Nos focalizamos en desarrollar prácticas que nos permitan concentrar los esfuerzos de marketing. Esta división tomó su forma actual más adelante, en 2013, pero comenzamos a avanzar en esa dirección precisamente después de esta crisis.

Además, fortalecimos nuestra fe en el valor de las relaciones humanas: aquellos a quienes no desilusionás, tampoco te van a decepcionar. Si nuestra relación con el cliente clave no hubiese sido tan fuerte, todo podría haber sido mucho más doloroso.

Finalmente, descubrimos que es más sencillo mantenerse a flote y continuar moviéndose cuando surgen problemas internos dentro de la compañía, que cuando toda la industria comienza a fallar.

CRÍSIS ECONÓMICA MUNDIAL

La siguiente crisis fue causada por el estallido de la burbuja hipotecaria en los Estados Unidos y su posterior recesión económica en 2008-2009. Honestamente, al principio pensamos que estos problemas generales no nos afectarían; pero su magnitud resultó ser tal que no podía dejar de recaer sobre las empresas de servicios, como la nuestra. Una gran cantidad de nuestros clientes quebraron, mientras que otros disminuyeron la cantidad de proyectos que tenían con nosotros. DataArt perdió alrededor del 30% de su facturación y debido a eso, por primera vez, buscamos atraer inversiones extranjeras -no para resolver ningún problema en el mercado de capitales, sino simplemente para tapar los agujeros que teníamos en nuestro cash flow-.

Rápidamente ajustamos nuestros planes: abandonamos la idea de expansión que teníamos e incluso redujimos levemente el personal, dejando ir únicamente a aquellos que tenían una mala reputación dentro de la empresa. La crisis golpeó a nuestra práctica más grande, la financiera, por lo que invertimos nuestros recursos en el desarrollo de infraestructura, contemplando no sólo lo tecnológico. Así, pudimos mejorar casi todas las herramientas y procesos que teníamos dentro de DataArt, incluidos los sistemas de contabilidad, gestión de proyectos y planificación presupuestaria. Muchos procesos de negocios fueron repensados, ajustados y optimizados.

 

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Detalles de la crisis

A diferencia de la primera crisis que experimentamos, esta recesión económica global no minó específicamente la industria TI en general. A pesar de que nos afectó más de lo que esperábamos al principio, teníamos razón en que terminaría bastante rápido. El mercado repuntó y hubo una muy buena recuperación.

DataArt pudo crecer por más de 5 años seguidos gracias a la base asentada en 2008–2010 y algunos de los procesos implementados en esa época todavía funcionan. Al mismo tiempo, los años inmediatamente posteriores a la crisis, 2010-2012, se convirtieron en los mejores en toda la historia de la compañía en términos de dinámica de crecimiento, rentabilidad y otros indicadores estadísticos.

Nuestras debilidades

Hacia 2008, veníamos creciendo rápidamente y contratamos a muchos especialistas. Pero el desarrollo de la infraestructura interna no tuvo el mismo ritmo que el desarrollo del negocio, y muchos procesos dentro de la empresa habían quedado obsoletos. Esta situación no solo no ayudó, sino que en ocasiones incluso interfirió con el trabajo.

Aprendizajes y conclusiones

Esta crisis fortaleció nuestra creencia de que ninguna recesión es definitiva: en el mundo moderno, el mercado se recupera de cualquier choque con bastante rapidez. En nuestro caso, pudimos aprovechar el final de la década del 2000 para actualizar infraestructura y aprendimos que, en el futuro, tendríamos que hacer actualizaciones más seguido. Estos períodos de turbulencia, en donde el crecimiento se desacelera inevitablemente por razones que escapan a nuestro control, son los más adecuados para esto.

Por tercera vez, notamos cómo la organización misma reaccionaba ante una situación difícil. Las personas tenían energía y se concentraban en las áreas más problemáticas de su trabajo, mientras que el nivel de cooperación y la eficiencia general aumentan notablemente. Esto nos da confianza en la capacidad que tenemos de superar cualquier crisis en el futuro.

CRISIS POLÍTICA

Después de 2010, cuando todos estábamos nuevamente en el juego y habíamos comenzado a disfrutar los frutos del rápido crecimiento económico posterior a la turbulencia, estalló una nueva crisis. Esta vez fue política, y se relacionó con la revolución ucraniana y el consiguiente conflicto entre Rusia y Ucrania. Dentro de DataArt todo se mantuvo en calma, pero los clientes estaban preocupados: nuestros equipos estaban distribuidos prácticamente mitad y mitad en esos países.

Pusimos toda nuestra energía en las comunicaciones y la planificación, y en pocos meses le presentamos a nuestros clientes un plan que contemplaba todo nuestro ecosistema y cada proyecto individual. Virtualizamos la infraestructura, equipamos a todos los centros de desarrollo en Ucrania con Internet satelital y fuentes de energía de respaldo, y capacitamos a los empleados responsables de mantener la continuidad de los procesos de trabajo, para que sepa cómo actuar en situaciones de emergencia. Y les contamos a los clientes todo lo que habíamos hecho, evitando así perder a cualquiera de ellos.

 

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Sin embargo, nos convencimos de que era necesario ampliar geográficamente nuestra presencia y comenzamos a mirar hacia Asia y América del Sur. La idea de Asia fue abandonada rápidamente debido a la gran diferencia horaria y el controvertido impacto que podría tener nuestra imagen: es fácil “desaparecer” allí, entre tantos competidores. Como resultado, abrimos nuevos centros de desarrollo en Lublin (Polonia) y Buenos Aires (Argentina).

Esto no nos hizo la vida más sencilla, ya que tuvimos que comenzar la transición hacia el inglés como idioma formal de trabajo dentro de la organización, y nos vimos obligados a actuar en nuevos sistemas estatales, legales y, por supuesto, culturales, muy diferentes.

Detalles de la crisis

Esta crisis, que no tenía ninguna relación con nuestras propias acciones, golpeó personalmente a DataArt como una organización distribuida uniformemente entre Ucrania y Rusia. Continuamos siendo rentables, pero nos convencimos de que, si no reaccionábamos inmediatamente, podríamos terminar sufriendo consecuencias catastróficas.

Nuestras debilidades

Por supuesto, teníamos una distribución geográfica muy débil. La crisis política nos obligó no solo a repensar una diversificación territorial, sino también a sumergirnos en las especificidades de los negocios internacionales modernos. Por ejemplo, hasta ese momento, apenas conocíamos los marcos regulatorios de trabajo en diferentes países.

La expansión geográfica suavizó los problemas asociados a la percepción de los riesgos geopolíticos, pero naturalmente creó otros nuevos relacionados a una mayor complejidad y desintegración.

 

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Aprendizajes y conclusiones

La crisis de 2014 destacó los principios más importantes de DataArt, que ponen su foco en las personas y en su cooperación efectiva. Hoy en día, nos reconocemos como una organización global descentralizada, basada en relaciones a largo plazo.

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Como podrán ver, no hubieron dos crisis iguales, así como la que estamos viviendo ahora parece una nueva experiencia. Pero el conocimiento que hemos acumulado a lo largo de los años, nos permite atravesarla con mucha calma. La crisis actual no afecta directamente a DataArt ni a la industria TI. Y, aunque existen riesgos para todos los segmentos del mercado, por primera vez nos encontramos en una situación en la que la tecnología puede convertirse en la herramienta principal para superar los efectos de la turbulencia.

Confiamos plenamente en nuestra capacidad para atravesar este momento: hemos diversificado el negocio en todos sus aspectos y acumulamos suficientes recursos. Y sabemos que una desaceleración forzada es una situación ideal para actualizar procesos y herramientas internas.

Ahora, pensamos en cómo prepararnos para el crecimiento post-crisis que debería llegar en dos años aproximadamente. Aunque también podría comenzar en seis u ocho meses, por lo que estaremos listos para actuar rápidamente.